Min ledelsestilgang når jeg leder mig selv og i relationen til andre.
Som leder (og medarbejder) tænker du sikkert ofte: ”Hvordan skaber jeg de bedste resultater, hvordan skaber jeg de bedste forudsætninger for andre? Hvordan øger jeg min egen markedsværdi, så jeg kan blive med at gøre det jeg holder af?” Hvis bare et af disse spørgsmål er relevant for dig, vil du sikkert kunne finde værdi i det jeg herefter skriver. Enten som noget brugbart, eller som en afvisning. Helt afhængig af hvordan dit eget billede er af hvordan ting hænger sammen.
Lad mig gå til bekendelse. Set fra mit perspektiv er det vigtigste ledelsesværktøj du besidder: dig selv! Og det du kan arbejde mest med. Og lige nu er jeg ikke så interesseret i alle de koncepter og metoder du sikkert besidder ifht styring og ledelse af organisation, produktion, strategi, processer, teknik, forskning, innovation, markedsføring o. lign. Dem har du sikkert allerede opdaget betydningen af, om ikke andet så gennem tidsskrifter, bøger, netværk og kursusudbydere, der påvirker os i forståelsen af disse koncepter og metoders betydning i det ydre og kollektive rum.
Min interesse er DIG, og det metodeapparat der handler om dig og dine RELATIONER til alle de omkring dig. Arbejde som privat. Dit velbefindende og virkemåde begge steder er forbundet. Relationer. Den direkte adgang til at have betydning med og på omverdenen, og tilbage i dig selv. Og den vigtigste relationsform, erfaret gennem både praksis og forskning er den konstruktive og udviklende relationsform. Relation, det at du sætter dig i forbindelse med andre, i forhold til andre.
Det vigtigste værktøj for at have betydning for andre. Du kan være den du er, og mene det du mener, og kunne det du kan på det tekniske forretningsmæssige plan. Men uden god kvalitet i dine relationer taber du din indflydelse og gennemslagskraft. Hvordan får man betydning for andre? Hvad får dig til at ville lytte og arbejde sammen med andre. At følge dem når de vil vide vejen; at have lyst til at korrigere, når du synes vejen er en anden?
Svaret er i relationsfeltet og er kontakt og respons. Gensidig anerkendelse. Den kontakt jeg her taler om, er en forbindelse, hvor der opleves en gensidig anerkendelse af hinanden som menneske. Der kan være respekt for det faglige, men dette giver ikke i sig selv kontakt. Kontakten opleves som det at sende på samme frekvens, hvor signalerne begge veje er på samme frekvens. En dybere forståelse og respekt for mennesket. Og dermed en respons på samme frekvens. Og et ønske om at lytte, både til ordene og mellem ordene. At tale videre og skabe en anden forståelse sammen. Et sted hvor man undersøger hinandens synspunkter sammen, og bygger nyt op. Samskabt.
Vi som menneskehed er grundlæggende ”samarbejdsdyr”. Det er behovet og ønsket om kontakt og samarbejde (og vores kapacitet til at have et sprog), der har skabt vores stade som homo sapiens. Det er et grundlæggende DNA vi har. Ønsket om samarbejde og den kontakt i samarbejdet der skaber vores identitet og gør os levende. Skabelsen af et sprog, der gør os samarbejdende. Et sprog der skaber kontakt og evner at bære respons. Et andet grundlæggende behov vi har, er at opfatte os selv med integritet i den normale vestlige kulturforstand. At vi er troværdige, at man kan have tillid til os. At det vi siger, stort set svarer til det vi tænker. Og at vi handler derefter. Med de konflikter vi kan have mellem vores værdier/vision og vores komfortzone.
Det lyder let, men er det ikke. For vores gensidige relationer kan have mange former
Grundlæggende er betydningen af hvad der sker i relationsfeltet dækket af megen litteratur, og også af de mange personlige cases jeg har set gennem mine 16 år som leder og 20 år som konsulent i ledelse, strategi og IT.
Når vores gensidige relationer har mange former, skyldes det at vi som mennesker vokser op på hver vores måde. Med vores helt egne forsvarsmønstre, overlevelsesmønstre, skabelsesmønstre.
Uden at gå dybt ind i denne psykologi. Men helt fra barnsben påvirkes og skabes dette individuelt. Og genskabes gennem hele livet. Omformes, alt efter vores erfaringer, og evne til at bearbejde disse erfaringer. Vi finder de mønstre der beskytter os bedst og fremmer os bedst. Hvilket bør anderkendes som en foreløbig gevinst. Som tøj der udskiftes når vi ændrer os.
Mønstre kunne karakteriseres over et større kontinuum, men lade mig beskrive tre mønstre af stor betydning for din gennemslagskraft og din egen væren med dig selv. Og din evne til at forstå, revidere og beherske de bedste dele af disse mønstre er den mest effektive måde du skaber din egen gennemslagskraft. Men vær opmærksom, når du arbejder med dette, det kan det også flytte dine egne succeskriterier undervejs.
Vil du dybt ind i dette kan jeg anbefale: Martin Mourier m.fl.: Porten til det nye lederskab, der bevæger sig meget dybere ind i dette, end denne korte artikel kan dække.
De tre grundlæggende mønstre
Den afviklende relationsform
Der dybest set hindrer kontakt, og skaber en mere mekanisk transaktionel relation. Præget af at individet ikke har tillid til at gå ind i undersøgelsesfeltet med andre. Et såret menneske, der har brug for at skabe afstand til andre, men pga behovet for at samarbejde, skabes der helt særlige samarbejdsformer. Præget af behovet for at få en ”upper hand”. At være ”one up” overfor andre. Som en måde at holde afstand. For hvis de andre virkelig så mig som jeg er …. Det betyder i adfærdsfeltet at der fokuseres på fejl hos den anden eller de andre. Ikke hos sig selv, det er for sårbart. For at stoppe den anden. Og hvis den anden har et godt svar, er det bedst at bagatellisere eller ignorere det. Og det er bedst hvis man gennem et angreb (måske også på personen) kan får et overtag. I dette konfliktfelt er det vigtigt at kunne referere til en overmyndighed (dommer) i form af regler. Og kan man fange den anden i at træde udenfor reglerne, så har man magten. Og den anden kan bare skamme sig. Dynamikker som dom, flovhed skam og endog forkastelsesangst er fremherskende her. Og dommeren har magten, den skammende må underkaste sig.
Det er ofte forbundet med en følelsesmæssig smerte at være her. En smerte der mærkes i processen mellem hinanden, men ikke mærkes i indholdsfeltet, dvs det der tales om på genstandsniveauet (”hvad” feltet). Samtalen kan f.eks. fortsætte om hvem der er ansvarlig for en produktionsfejl. Men formen afviklende, betyder at der ikke tales om det der sker i dynamikken mellem de to, tænkte mennesker. Det er bedre at undgå konflikten ved ikke at tage et ansvar.
Denne smerte kan være uudholdelig i et samarbejde og fostrer derfor ofte en anden relationsform, hvor afstanden føles mindre, og bliver lettere at bære: den vedligeholdende relationsform.
Den vedligeholdende relationsform
Her er smerten mindre, fordi man ikke direkte konfronteres med dommen og skamdynamikken. Den ligger underneden, men uudtalt. Den mærkes, svagt eller stærkt, og kan slå over i den afviklende dynamik, men oftest holdes den i tøjlerne af en anden samtale form. Her oplever man, at det ofte er bedre at tie, end at konfrontere. Her dømmes der ikke, fordi det opleves som konfliktfrit. Konflikter sanses potentielt, men man ved også hvordan de italesættes uden at der kan sættes et angreb ind. Det er vigtigt at skabe fælles holdninger, så ingen kan udsættes for kritik. Det er vigtigt ikke at blive beskyldt for noget. For dette er ikke en platform, hvor konflikter bliver acceptable. Hellere udsætte konflikterne. Det er i dette miljø vi ofte oplever ”tumlingbeslutninger”, dvs beslutninger der tages, men dukker op igen og igen, fordi man aldrig blev helt færdig med det svære. Det er godt med spørgsmål, gerne afprøvende og forsigtige, til man ved hvilken vej vinden blæser. Accept bliver ofte passiv. Man sidder hellere på sidelinjen, hvis man kan. Så styrer man alligevel sine ting igennem, uden at skulle tale direkte om det der kan være konfliktfyldt. Resultatet er at alle foretager et stort antennearbejde, for at finde ud af hvad der foregår, før man rammes. Man ofrer sin egen integritet, undgår ansvar og som konsekvens er relationerne overfladiske og ofte ”som om”. Konsekvensen af dette er ofte at det giver plads til svag ledelse, der er utydelig, og lader andre svømme rundt i en uvished og bruger tid på et tolkningsarbejde. Man kan sige at de nye transaktionelle medieformer understøtter denne samarbejdsform.
For mennesker med en god modning i eget felt, i fht selvværd og selvtillid er der gode chancer for ikke at ville indordne sig denne dynamik og flytte til en relationsform med mere tydeligt eget ansvar og investering i andre: Den udviklende og konstruktive relationsform
Den udviklende relationsform
Denne form er kendetegnet af fraværet af at dømme hinanden. Og derved kommer skammen som dynamik ikke ind. Her forstår det enkelte individ værdien af sig selv. Har gjort det indre arbejde, at man anerkender at ingen er ufejlbarlige, så forskelligheden kan ses og anerkendes, som blot en forskellighed. Som noget der kan undersøges, som en kilde til at forstå noget mere. Og at dialogen at et værktøj til undersøgelsen. Individet står ved sit ”jeg”. Og er der et mønster af noget man kan skamme sig over, ejer man det selv, ingen er dommer. Man engagerer sig fuldt i samarbejdet, og de andres klogskabsfelter, der er berigende i samarbejdet. Er vi forskellige, må det undersøges i det relevante felt. Konfrontationer er nødvendige, vi lærer af det og kalder på dem. Jeg udtrykker mine behov og ønsker, men forventer ikke at de blot opfyldes, de er emne for dialog. Samarbejdet med den anden eller de andre er kendetegnet af dynamik og involvering i at det har betydning ikke blot for mig, men også den anden (de andre). Jeg tager ansvaret for det der er mit og konsekvensen er tillidsfulde relationer. Tillid skabe ikke af deklarationer, men af de mange små samarbejdsflader, hvor man demonstrerer respekten for andres grænser og eget ansvar, hvis de overtrædes. At pålidelighed er, at man altid kan regne med mig og det jeg siger, og hvis ikke, tager jeg selv ansvar for det. Når noget betros mig, er jeg klar over at det ikke nødvendigvis er op til mig at dele, selvom jeg kunne få nogle popularitetspoints ved det. Jeg dømmer ikke andre uden at spørge ind til hvad der skete eller lå bag. Og jeg er generøs når jeg tolker andre. Dette er den konstruktive og udviklende form.
Vi vil ofte opleve med os selv at vi bevæger os mellem disse former. Vi er ikke blot et sted. Vi er forskellige steder på forskellige tidspunkter. Oftest befinder vi os i det vedligeholdende felt. Det er min erfaring at de fleste organisationer opererer der, det meste af tiden. Det er et enkelt sted at være, men skaber ikke de bedste resultater. Skaber ikke det store engagement og udvikler heller ikke organisationen. Bedst er det at kunne bevæge sig frem og tilbage mellem det vedligeholdende og det udviklende. Hvilket pt er den bedste balance for de fleste. Det vigtigste vi som mennesker kan gøre, er at lære at se hvor vi befinder os, tage ansvaret for det, og ændre dynamikken til den mest konstruktive, oftest den udviklende form.